Peter Fader 博士谈以客户为中心的模式如何应用于展览:第二部分

Peter Fader 博士谈以客户为中心的模式如何应用于展览:第二部分

在 CEIR 对 Peter Fader 博士的采访的第二部分中,他解释了 B2B 展览组织者如何应用在消费者零售中取得成功的客户中心模式来扩大其活动的投资回报。

作者:Mary Tucker,CEIR 高级通讯与内容经理

第一部分 在本系列中,Predict 主讲人 Peter Fader 博士解释了在消费者业务领域成功运作的客户中心模型如何帮助企业对企业 (B2B) 展览营销人员发展他们的活动。在这里,Peter 继续讨论如何应用此模型来提高 B2B 活动的投资回报率 (ROI) 和参与者获取工作。

在讨论增长机会时,您注意到,当关注那些推崇者而非贬低者时,投资回报率会更高,但您不想忽略后者。营销策略师应该向高级别客户强调哪些因素?或者,他们应该关注那些参与度较低的客户吗?

彼得: 我们希望以客户为中心, 是什么让高价值的参会者或参展商与“一般”的参会者或参展商有所不同?我们又该如何满足他们的需求? 无论你是否愿意这样做。我最喜欢的一个例子是,如果你知道与会者在参加会议的路上愿意把干洗的衣服寄去,而当他们离开展会时,衣服已经洗好、熨好,可以取走了,那该怎么办?那就去做吧,想办法!如果这对那些高价值客户来说是一件不同的事情,那么 想办法.

这可能是一个愚蠢的例子,但它说明了为高价值客户尽一切努力的重要性。我说的是客户,无论他们是与会者还是参展商。与他们持续为您带来的价值相比,为他们付出的努力微不足道。这就是以客户为中心,找出他们的不同之处,并针对他们的需求进行具体说明。

从传递信息的角度看,要弄清楚什么对他们有吸引力。当你试图吸引与会者和/或参展商时,要清楚自己需要强调什么,而不是试图满足所有人的需求。有些观点比其他观点更能引起共鸣,而且会受到广泛欢迎。区分哪些观点只受到那些高价值客户的欢迎。

对于“马马虎虎”的顾客群,我们要非常小心。我们绝不会试图赶走顾客,也不会说“你不受欢迎”。当然不会,这太荒谬了。请记住,高价值顾客可能很少,而且相隔很远,我们可能错了,顾客的品味会改变,或者外面有更好的顾客。这就是以顾客为中心的悖论。

我们越是关注真正高价值的客户,就越需要“马马虎虎”的客户来维持运营,规避风险,确保我们为未来做好准备,以防高价值客户群的情况发生变化。我们不想过度投资,但我们可以找到可扩展的东西来留住他们,而不是抱有幻想或妄想,认为我们可以把丑小鸭变成美丽的天鹅。

您将拥有“一次性”的与会者和参展商,这让人忍不住想到, 我们为什么要联系他们? 但是,它们有一定的客户生命周期价值 (CLV),未来价值可能比你想象的还要大。所以,我们不要过度投资,而是要让他们处于我们的关注范围之内,我们也处于他们的关注范围之内。

你可能会发现,即使是最低层的潜在客户(当你从 CLV 的角度来看待他们时),你可能一直对他们的投资不足。这可能不仅意味着提高那些真正优秀的客户的上限,而且为“一般”群体稍微提高下限可能是一项值得的投资。

您强调了衡量所采用策略对客户行为的影响的重要性和价值。在您的研究中,对于成功将这些点连接起来的公司,您发现最显著的变化是什么?

彼得: CLV 或客户估值的一大优点是,我们用金钱来衡量有效性,不接受任何替代方法——你必须通过投资回报率来看待一切。这关乎财务责任和协调。

营销人员有时会躲在烟幕后面,基本上说,“一切都关乎品牌。一切都关乎体验。一切都关乎感觉。”我并不否认这些东西的力量,但如果它们最终没有变成金钱,那么它只会给无法量化的策略和决策带来财务上的严格性。营销人员会强调投资回报率并不总是即时的,这很好,这就是为什么它被称为 寿命 价值。但只要投资回报率在我们可以预测的某个时间段内出现,我就可以支持长期影响。

协调问题紧随其后,我发现,如果企业内部存在各自为政的小封地,情况就会非常麻烦。负责收购的人员各奔东西,吸引新客户;负责留存的人员则各司其职,防止客户跳槽。然后,负责客户开发的人员会担心交叉销售和追加销售等做法是否正确。很多时候,各个团队做出的决定与其他团队的决定背道而驰,导致效率低下和内讧。

因此,让我们同意使用相同的指标,以确保我们能够协调这些决策,并在预算紧张的情况下找到更多的协同效应,我们必须做出一些艰难的决定。我们必须确定一些优先事项,我们可以以公平的方式做到这一点,这样才能得到财务部门和组织其他部门的更多尊重。具有讽刺意味的是,这实际上可能效率较低,但如果它更加透明和一致,那就没问题了。

这会带来什么样的变化呢?我们对此有一个非常有趣的案例研究。

我们与一家销售各种医疗产品的制药公司合作开展了一个项目。他们面临着一系列有趣的问题,尤其是他们的一条特定产品线需要他们生产非常昂贵的设备。他们必须选择向哪些诊所提供这些机器并收取许可费。问题是,他们应该把机器给谁?自然的答案是最大的诊所,因为这些诊所有更多的人接受治疗,因此收入也更多。

值得赞扬的是,他们意识到这可能不是最好的方法。他们可以在旅游区开设一家诊所,主要接待“一次性”患者,并且不会创造任何持久价值。但其他地方可能有一家规模较小的诊所,客流量较少,但这些客户非常非常忠诚。这些人每周、每月都会来。尽管第一家诊所在短期内比第二家诊所带来更多收入,但从投资回报率的角度来看,第二家诊所可能在长期内具有更大的价值,因此重新分配资源会更有利可图。

我们再次回到终身价值的概念。我们引入了更多的财务责任。我们对关于谁得到什么以及使用哪种信息的决定进行了更多的协调。而且,既然他们有一个忠诚度计划,让我们调整计划的参数,以确保我们激励正确的行为,从而产生有意义的、可衡量的财务回报。

最终结果如何?我们正在努力尽快发布该案例研究,因为他们有一个非常有趣的故事要讲,并且有一些非常真实、实质性的财务结果。

另一方面,我读了一篇文章 纽约时报 一家连锁酒店希望通过“惊喜和愉悦”的方式提升客户体验。他们的做法是,每 20 位客人免费升级一次 入住的客人,这会让他们感到惊喜和高兴。作为获得随机折扣的人,这会让他们感到惊讶吗?当然,他们没想到这一点。这会让他们高兴吗?我不确定。这会转化为终身价值并让他们始终选择这家连锁店而不是其他连锁店吗?我不确定。给我看看钱。

与其实施随机举措,我更愿意以更有针对性的方式吸引客户。当每个人办理入住手续时,我更愿意立即查看他们的终身价值和其他有意义的行为指标,然后决定是否给这个人升舱等等。并将其作为正式的受控实验。例如,让我们将一半的升舱提供给高价值客户,看看这是否会让他们更有价值。让我们长期衡量它对他们持续行为的影响。

我几乎可以保证,这家连锁酒店没有做任何这些事情。他们只是做了这个“20 分之一”的特别活动,希望获得一些好评,也许让人们在赢得免费升级时制作 TikTok 视频。但归根结底,他们只是在随机赠送升级,每个月都没有什么成果。

所以,你必须认真考虑这些事情。再说一遍,这不会让激励措施更难执行,但从长远来看,它们更容易证明其合理性,并为你提供更好的信息以供参考。

CEIR 对 Peter Fader 博士的采访的最后一部分将深入探讨 B2B 展览中以客户为中心的模式的潜力,并为其成功创造正确的企业文化。了解有关 CEIR 2024 年年度展览业展望会议 Predict 的更多信息 这里 并探索 CEIR 的完整研究库 这里.

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