作者：Brian Scott，总裁， ClearTone 咨询 和合伙人， Techmatch.co – 一家支持协会、B2B 媒体公司和活动组织内部数字化加速的咨询公司。

数字化转型不仅仅是一个时髦的术语，现在它已成为一项实际而关键的活动，对于那些已经意识到世界变化速度比他们更快的组织来说。这种痛苦的认识在展览和会议行业中最为明显。根据那些衡量此类事物的人的说法，数字化转型最困难的部分是文化变革的需要。改变员工的信念、工作习惯、流程和沟通工具需要领导层和转型团队的集中和专注的努力。不幸的是，数字化转型计划往往只关注技术，这是许多转型失败的主要原因。经验证据表明，必须在三个领域保持平衡：人员、流程和技术。我有意将人员列在第一位。

值得探究的是，为什么改变一个组织的文化如此困难。科学家认为，人类是适应能力最强的物种。令人惊讶的是，许多科学家认为地球气候动态在我们物种适应能力的发展中发挥了重要作用。那么，如果我们处于适应性食物链的顶端，为什么工作环境中的变化看起来如此困难？数据表明，人类害怕或不愿意处理未知事物。社会、文化和认知科学都表明，人们会远离他们认为有风险的事物，而未知事物肯定会对我们大多数人构成风险。

想想看。任何人职业生涯中最困难的时期之一就是开始一份新工作。他们发现自己完全被未知事物包围。他们不了解人、产品、系统、沟通规范。如果这种未知状态持续太久，可能会非常紧张。从这个角度来看，在组织内引入重大变革就像要求所有员工自愿再次成为“新员工”，而且是同时！然后，当我们在行业、经济和社会动态前所未有的时期提出这一要求时，难怪这是我们在数字化转型中面临的最大挑战。

要想获得成功，领导者必须了解这一挑战，并在制定战略之前先对组织的基础进行一些诚实的反思。组织领导者需要回答的一些重要问题是：员工对变革有何看法？领导层如何传达他们自己对变革的意愿和兴趣？领导层如何展示对变革和实验的支持？当员工提出新想法时，究竟会发生什么？当尝试新的实验但失败时会发生什么？同事如何对待变革推动者？在文化中，什么样的行为受到赞扬？对于任何特定团队改变其程序的频率有何期望？

要改变一个组织的文化，人们首先必须了解他们相信什么以及为什么相信。如果我们还没有确定我们是如何走到今天这一步的，我们怎么能期望我们能够实现持久的变革呢？此外，领导层必须以更透明的方式沟通公司的方向和转型的迫切需要。员工必须真正相信，追求一条新道路，即使是在过程开始时还没有正式理解的一条道路，也是公司生存的绝对必要条件。他们应该能够想象，一种支持员工新想法、实验、快速失败、快速转变和敏捷工作流程的文化是当今开展业务的方式。任何因试图开辟新道路而害怕遭到同事或领导的报复或误解的传统都会对成功产生不利影响。需要培育一种正式的、迭代的实验文化，直到它成为组织的核心属性，经受住各个层面的人员流失。

大多数组织中的领导者都是凭借对市场、财务或产品战略的了解而被聘用的。很少有人具备进行组织范围内的文化转型所需的背景和必要经验，更不用说程序和技术转型了。这并不是对总裁和首席执行官的控诉，而是对可以理解的情况的观察。我们都需要依靠外部专业知识来满足特定需求，并利用他们的客观性、愿意设想新道路以及勇于帮助我们跨越未知的可能性。

但是，如何应对所有员工内心深处对风险的自然、内在恐惧？一旦每个人都意识到，在这个数字世界中，最大的风险是不冒险，这种转变就开始了。我要再说一遍，因为它就是那么重要。最大的风险是不冒险。就是这样。通过教育和有效的领导，员工应该相信 不是 他们应该害怕的是变化。只有这样，他们才有机会探索目前处于休眠状态和“看不见”的新商业模式。

当然，正如您所想象的，这些概念都得到了研究数据的支持。麦肯锡发现，同一行业内公司业绩差异的三分之一左右与他们发展和维持拥抱数字目标的文化的能力有关。现在是协会和活动组织领导者站出来、撕掉创可贴、拥抱数字化转型的时候了，这关系到他们的组织、客户、员工和品牌的未来。  

我完全同意并支持我们天生厌恶风险。风险可能令人恐惧，甚至可能导致毁灭。在当今世界，这种风险可以用牛顿的 1^英石 定律：处于危险中的物体将保持静止，直到受到力的作用。你看到那里的所有力了吗？记住，最大的风险是不冒险。