Dr Peter Fader sur la manière dont le modèle centré sur le client s'applique aux expositions : deuxième partie

Dr Peter Fader sur la manière dont le modèle centré sur le client s'applique aux expositions : deuxième partie

Dans la deuxième partie de l'entretien du CEIR avec le Dr Peter Fader, il explique comment les organisateurs d'expositions B2B peuvent appliquer le modèle d'orientation client qui a fait son succès dans le commerce de détail pour amplifier le retour sur investissement de leurs événements.

Par Mary Tucker, responsable principale des communications et du contenu du CEIR

Dans partie un de cette série, le conférencier principal de Predict, le Dr Peter Fader, explique comment le modèle centré sur le client qui a fonctionné avec succès dans le domaine des affaires grand public peut aider les spécialistes du marketing d'exposition interentreprises (B2B) à développer leurs événements. Ici, Peter poursuit la conversation avec des idées sur les façons d'appliquer ce modèle pour augmenter le retour sur investissement (ROI) et les efforts d'acquisition de participants pour les événements B2B.

En discutant des opportunités de croissance, vous remarquez que le retour sur investissement est plus élevé lorsque vous vous concentrez sur les clients qui sont des promoteurs plutôt que des détracteurs, mais vous ne voulez pas ignorer ce dernier segment. Sur quels facteurs les stratèges marketing devraient-ils insister auprès de leurs clients de niveau supérieur ? Alternativement, sur quoi devraient-ils se concentrer avec leurs clients les moins engagés ?

Pierre : Nous voulons devenir centrés sur le client et dire : Qu’est-ce qui différencie les participants ou les exposants de grande valeur des « médiocres » ? Et comment pouvons-nous leur livrer ? Que ce soit quelque chose que vous êtes à l'aise ou non. L'un de mes exemples préférés est le suivant : que se passerait-il si vous saviez que les participants aimeraient déposer leur linge de nettoyage à sec sur le chemin de la conférence et qu'au moment où ils quittent le salon, il est nettoyé, repassé et prêt à être récupéré ? Alors faites-le, découvrez-le ! Si c'est quelque chose qui fait une différence auprès de ces clients de grande valeur, alors comprends-le.

C'est peut-être un exemple idiot, mais il illustre l'importance de faire tout ce qu'il faut pour vos clients de grande valeur. Et je dis clients, qu'ils soient participants ou exposants. L’investissement nécessaire pour faire tout ce qui est en votre pouvoir pour eux n’est rien comparé à la valeur qu’ils vous apportent de manière continue. Il s’agit d’être centré sur le client, de déterminer ce qui le différencie et de répondre spécifiquement à ses besoins.

Du point de vue du message, déterminez ce qui les intéresse. Lorsque vous essayez d’attirer des participants et/ou des exposants, ayez une idée de ce sur quoi vous devez mettre l’accent au lieu d’essayer de plaire à tout le monde. Il y aura des points qui résonneront plus que d’autres, et ils seront largement populaires. Distinguez les points qui sont particulièrement populaires auprès de ces clients à plus forte valeur ajoutée.

Avec le groupe « couci-couça », nous voulons être très prudents. Nous n'essayons jamais de chasser les gens ou de leur dire : « vous n'êtes pas les bienvenus ici ». Bien sûr que non, c'est ridicule. Gardez à l’esprit qu’il est possible que les clients de plus grande valeur soient rares, que nous puissions nous tromper, que les goûts changent ou qu’il en existe de meilleurs encore. C’est le paradoxe de la centralité client.

Plus nous zoomons sur ce que nous pensons des clients à très grande valeur, plus nous avons besoin des clients « médiocres » pour garder les lumières allumées, couvrir nos paris et nous assurer que nous sommes prêts pour l'avenir si les choses se passent. changer avec le groupe de valeur élevée. Nous ne voulons pas surinvestir, mais nous pouvons trouver des solutions évolutives qui les incitent à revenir sans avoir l'illusion, ou l'illusion, que nous pouvons transformer ces vilains canetons en magnifiques cygnes.

Vous aurez vos participants et exposants « uniques », ce qui donne envie de penser, Pourquoi devrions-nous les contacter ? Mais ils contiennent une certaine valeur à vie du client (CLV) et ils pourraient avoir plus de valeur future que vous ne le pensiez. Alors, ne surinvestissons pas, mais gardons-les sur notre radar et nous sur leur radar.

Vous constaterez peut-être que même pour le niveau le plus bas de clients potentiels – lorsque vous les examinez à travers le prisme CLV – vous avez peut-être sous-investi dans eux depuis le début. Il s’agit peut-être non seulement d’augmenter le plafond pour ces clients vraiment géniaux, mais aussi d’élever un peu le plancher pour votre groupe « médiocre » peut être un investissement rentable.

Vous soulignez l’importance et la valeur de mesurer les tactiques que vous appliquez quant à leur impact sur le comportement des clients. Dans votre recherche, quelle a été la différence la plus spectaculaire que vous ayez constatée pour les entreprises qui parviennent à relier les points ?

Pierre : L'un des avantages du CLV ou de l'évaluation client est que nous utilisons des dollars et des centimes pour mesurer l'efficacité et n'acceptons aucun substitut – vous devez tout examiner via le retour sur investissement. Il s'agit de responsabilité financière et d'alignement.

Les spécialistes du marketing se cachent parfois derrière un écran de fumée et disent en gros : « Tout dépend de la marque. Tout est question d'expérience. Tout est question de ressenti. » Je ne nie pas le pouvoir de ces choses, mais si elles ne finissent pas par se transformer en argent, cela apporte simplement une rigueur financière aux tactiques et aux décisions qui ne sont pas quantifiées. Les spécialistes du marketing souligneront que le retour sur investissement n'est pas toujours instantané, ce qui est une bonne chose, c'est pourquoi on l'appelle durée de vie valeur. Mais tant que le retour sur investissement apparaîtra sur un horizon que nous pouvons projeter, je peux soutenir un impact à long terme.

L'alignement suit de près dans la mesure où je trouve cela très gênant lorsqu'il y a de minuscules petits fiefs au sein de l'entreprise qui font leur propre travail. Les responsables des acquisitions marchent à leur rythme pour attirer de nouveaux clients et les responsables de la fidélisation font leur travail pour éviter aux clients de quitter le navire. Ensuite, le développement client se demande quelle est la bonne chose à faire en matière de ventes croisées et de ventes incitatives, etc. Trop souvent, les décisions prises par les groupes vont à l'encontre des autres, ce qui conduit à une inefficacité et à des luttes intestines incroyables.

Alors, convenons d'utiliser les mêmes mesures pour nous assurer que nous pouvons aligner ces décisions et trouver plus de synergies entre elles dans la mesure où les budgets sont serrés et que nous devons prendre des décisions difficiles. Nous devons établir certaines priorités et nous pouvons le faire de manière concrète, ce qui obtiendra beaucoup plus de respect de la part des responsables financiers et d'ailleurs dans l'organisation. Ce qui est ironique, c'est que le processus est peut-être moins efficace, mais s'il est plus transparent et plus aligné, ce n'est pas grave.

Quelle différence cela peut-il faire ? Nous avons une étude de cas très intéressante à ce sujet.

Nous avons réalisé un projet avec une société pharmaceutique qui vend une variété de produits médicaux. Ils ont été confrontés à un ensemble de problèmes intéressants, notamment avec leur gamme de produits particulière qui les oblige à produire des équipements très coûteux. Ils doivent être sélectifs quant aux cliniques auxquelles ils fournissent ces machines et recevoir des frais de licence. La question est : à qui donner les machines ? La réponse naturelle serait d’avoir recours aux plus grandes cliniques, car elles ont plus de personnes recevant des traitements et, par conséquent, plus de revenus.

Il faut reconnaître qu’ils ont réalisé que ce n’était peut-être pas la meilleure approche. Ils pourraient avoir une clinique – dans une zone touristique, par exemple – qui accueillerait principalement des patients « ponctuels » et aucune valeur durable n'y serait créée. Mais il existe peut-être une clinique plus petite ailleurs qui a moins de trafic, mais ces clients sont vraiment très fidèles. Ce sont ces gens qui viennent semaine après semaine, mois après mois. Même si la clinique numéro un rapporte plus d'argent à court terme que la clinique deux, la clinique deux peut avoir plus de valeur à long terme du point de vue du retour sur investissement et il serait plus rentable de réaffecter ses ressources en conséquence.

Encore une fois, nous revenons à l’idée de valeur à vie. Nous introduisons davantage de responsabilité financière. Nous harmonisons davantage les décisions que nous prenons concernant qui reçoit quoi et même quel type de message utiliser. Et comme ils ont un programme de fidélité, ajustons les paramètres du programme pour nous assurer que nous encourageons le bon type de comportement qui entraînera un gain financier significatif et mesurable.

Le résultat final ? Nous nous efforçons de publier bientôt cette étude de cas, car ils ont une histoire très intéressante à raconter avec des résultats financiers très réels et substantiels.

D'un autre côté, j'ai lu un article dans le New York Times sur une chaîne hôtelière cherchant à améliorer son expérience client en adoptant une approche « surprise et plaisir ». Ce qu'ils vont faire, c'est offrir une mise à niveau gratuite tous les 20ème invité qui s'enregistre, ce qui va le surprendre et le ravir. En tant que personne qui bénéficie de la réduction aléatoire, cela va-t-il la surprendre ? Bien sûr, ils ne s’attendaient pas à ça. Est-ce que ça va les ravir ? Je ne suis pas sûr. Est-ce que cela va se transformer en valeur à vie et les inciter systématiquement à choisir cette chaîne plutôt qu’une autre ? Je ne suis pas sûr. Montre moi l'argent.

Plutôt que de mettre en œuvre des initiatives aléatoires, je préfère engager les clients de manière plus ciblée. Au fur et à mesure que chaque personne s'enregistre, je préférerais rechercher instantanément sa valeur à vie et d'autres mesures comportementales significatives à son sujet, puis prendre la décision de donner ou non à cette personne une mise à niveau, etc. Et faites-le comme une expérience formelle et contrôlée. Par exemple, accordons la moitié des mises à niveau aux clients à forte valeur ajoutée pour voir si cela leur donne encore plus de valeur. Mesurons sur le long terme son impact sur leur comportement actuel.

Je peux à peu près vous garantir que la chaîne hôtelière n’a rien fait de tout cela. Ils viennent de faire ce spécial « 1 sur 20 », dans l’espoir d’obtenir un buzz favorable à ce sujet, peut-être en demandant aux gens de créer des vidéos TikTok lorsqu’ils gagnent une mise à niveau gratuite. En fin de compte, cependant, ils offrent simplement des mises à niveau aléatoires et n’ont rien à montrer chaque mois.

Il faut donc vraiment réfléchir à ces choses. Encore une fois, cela ne rend pas les incitations plus difficiles à mettre en œuvre, mais les rend plus faciles à justifier à long terme et vous donne de bien meilleures informations sur lesquelles travailler.

Le dernier volet de l'entretien du CEIR avec le Dr Peter Fader examinera le potentiel d'un modèle centré sur le client dans les expositions B2B et la création d'une culture d'entreprise adaptée à son succès. En savoir plus sur Predict, la conférence annuelle sur les perspectives de l'industrie des expositions du CEIR 2024 ici et explorez la bibliothèque complète de recherche du CEIR ici.

Partagez ceci :

En rapport

Gouvernance de l'IA : la conversation complexe que nous devrions avoir

5 façons de maîtriser l’IA pour la croissance des entreprises sans surcharge technique

Les 10 meilleures villes en 2024 par puissance économique