Dr Peter Fader sur la manière dont le modèle centré sur le client s'applique aux expositions : première partie

Dr Peter Fader sur la manière dont le modèle centré sur le client s'applique aux expositions : première partie

Le conférencier principal du CEIR Predict 2023, le Dr Peter Fader, développe les idées qu'il a partagées sur l'orientation client et ce que cela signifie pour les expositions B2B.

Par Mary Tucker, responsable principale des communications et du contenu du CEIR

Predict, conférence annuelle sur les perspectives de l'industrie des expositions du CEIR a présenté des experts du secteur des expositions et de l'extérieur qui ont plongé en profondeur dans les tendances macroéconomiques et les politiques mondiales qui ont des effets réels sur l'activité événementielle. L'un des experts en affaires de cette année était le Dr Peter Fader, qui a prononcé le discours d'ouverture, Établir un avantage concurrentiel : mettre en œuvre un modèle centré sur le client.

Peter est professeur de marketing Frances et Pei-Yuan Chia à la Wharton School de l'Université de Pennsylvanie. Son expertise se concentre sur l'analyse des données comportementales pour comprendre et prévoir les activités d'achat/achat des clients. Peter travaille avec des entreprises d'un large éventail de secteurs tels que les télécommunications, les services financiers, les jeux et divertissements, la vente au détail et les produits pharmaceutiques pour se concentrer sur la gestion de la relation client, la valeur à vie du client et la prévision des ventes de nouveaux produits.

Une grande partie de ses recherches mettent en évidence les modèles de comportement cohérents (mais souvent surprenants) qui existent dans ces industries et dans d’autres domaines apparemment différents. De plus, Peter a cofondé la société d'analyse prédictive Zodiac en 2015, qui a été vendue à Nike en 2018. Il a ensuite cofondé (et continue de diriger) Theta pour commercialiser ses travaux les plus récents sur « l'évaluation d'entreprise basée sur le client ».

Peter est l'auteur de trois livres, Centré sur le client : concentrez-vous sur les bons clients pour un avantage stratégique (2020), Le manuel d’orientation client avec Sarah Toms (2018), et L'audit de la clientèle avec Bruce Hardie et Michael Ross (2022). Il a également remporté divers prix pour ses réalisations en matière de recherche et d'enseignement, notamment en étant nommé par L'ère de la publicité comme l’un de ses premiers « 25 pionniers de la technologie marketing » en 2017, ce qui en fait le seul universitaire de la liste.

Dans la première partie de notre entretien avec Peter, il partage sa vision de la façon dont l'orientation client affectera les activités futures et comment elle jouera dans les salons interentreprises (B2B).

Dans votre présentation, vous avez souligné que les deux approches adoptées historiquement par les entreprises pour attirer l'attention des clients consistaient soit à se démarquer comme « les meilleures de leur catégorie », soit à établir une réputation de « bon produit à bon prix ». Cependant, ces approches ne sont plus aussi efficaces en raison de facteurs tels que la marchandisation, la mondialisation, une veille concurrentielle intensive, la saturation des médias, des clients bien informés, etc.

À quel moment le besoin d’un modèle centré sur le client est-il devenu omniprésent dans le secteur des biens de consommation et où voyez-vous le secteur des expositions B2B s’intégrer dans la chronologie/la vision plus large ?

Pierre : Je m'attribue le mérite d'avoir attiré l'attention sur cette troisième dimension, ce modèle centré sur le client, et d'en avoir crié sans cesse, mais il existe quelques précédents très importants à ce sujet. Et il ne s’agit pas seulement d’attribuer le mérite à qui il est dû, mais de nombreux enseignements peuvent être tirés de ces exemples.

Il y a avant tout le marketing direct à l’ancienne. J'ai entendu parler de ces idées pour la première fois par la Franklin Mint, qui a créé de nombreuses voitures de collection, des ensembles de monopole plaqués or et d'autres bibelots de ce genre. Ils ne se souciaient pas vraiment de ce qu'ils produisaient parce qu'ils étaient plus intéressés par ce que voulaient leurs clients les plus précieux. Ce sont eux, plus que quiconque, qui ont inventé la notion de « valeur à vie » et ont commencé à vraiment essayer de la mesurer et de l’exploiter.

On en voit encore beaucoup aujourd’hui avec des entreprises comme QVC, qui sont taillées dans ce tissu. Ils ont tendance à être décriés parce que lorsque vous entendez le terme « marketing direct », vous pensez aux infopublicités de fin de soirée et vous pensez : « Oh, cela ne s'appliquera pas à nous », et c'est peut-être vrai. Mais les pratiques en coulisses sont en réalité plutôt bonnes, alors accordons un grand crédit aux spécialistes du marketing direct de la vieille école.

Deuxièmement, il existe des exemples d’entreprises qui le font de manière ponctuelle. Deux des entreprises dont je parle souvent ont des histoires similaires dans la mesure où elles ont été frappées au sein de leurs secteurs hautement compétitifs, et elles n'ont tout simplement pas réussi à s'en sortir en étant les meilleures ou en évoluant plus rapidement que les autres. Alors, par désespoir, ils se sont tournés vers cette troisième dimension.

L'un d'eux est la chaîne Harrah's Casino. Ils ont atteint un point où ils ne pouvaient tout simplement plus rivaliser avec les nouveaux casinos entrant sur le marché. Ils ne pouvaient pas proposer de meilleurs jeux et ils ne disposaient pas de meilleurs biens immobiliers. Ils ont été enfermés dans un coin et, par pur désespoir, ils ont embauché un professeur de Harvard, Gary Loveman, qui est devenu le PDG.

Ils ont atteint le sommet en faisant essentiellement tout ce dont je parle, comme le marquage et le suivi de clients individuels, la création d'un programme de fidélité très solide et l'utilisation de celui-ci pour générer non seulement des informations, mais aussi des actions réelles. Quels types de jeux devraient-ils avoir ? Quels types de restaurants devraient-ils ouvrir ? Quels types de divertissement devraient-ils apporter ? C'est ça l'orientation client !

Finalement, ils ont racheté Caesar's Palace/Caesar's Entertainment, ce qu'ils sont encore aujourd'hui. Inutile de dire que les autres chaînes de casinos n’allaient pas se contenter de les applaudir. Ils ont dit : « Nous pourrions faire mieux. Nous avons les poches les plus profondes. » Il leur a donc été plus difficile de s'y accrocher.

Même histoire avec la société numéro deux, Tesco, l’épicerie de détail basée au Royaume-Uni. En réponse à leurs difficultés à suivre le rythme de leurs concurrents, ils ont créé un programme de fidélité et ont atteint le sommet de la même manière. Comme dans l’exemple précédent, tous les autres ont rattrapé leur retard et ont fait du très bon travail.

Que les entreprises le fassent systématiquement – comme les spécialistes du marketing direct – ou seules, j'ai essayé de rassembler un grand nombre de ces exemples, d'extraire les éléments communs et les meilleurs de chacun et d'élaborer une approche plus robuste et plus généralisable. pour ça.

Il n’y a aucune raison pour que ces mêmes histoires ne puissent pas s’appliquer aussi bien à l’espace d’expositions B2B. Je suppose que les expositions B2B entreront en ligne de compte lorsque le concept sera assez bien établi, mais les pratiques de la plupart des entreprises restent très excentriques. Ils disent peut-être les bonnes choses, mais en fin de compte, les questions deviennent : Quelle quantité de produit avez-vous vendu ? Comment avez-vous réduit vos coûts ? Donnent-ils la priorité à la valeur à vie du client et à l’évaluation de l’entreprise basée sur le client ? Ces facteurs sont rarement placés avant les mesures orientées produit.

Pour cette raison, je pense que cette industrie en est encore à ses débuts. Je pense également que l'espace d'exposition est mieux placé pour bénéficier de ce modèle, ce qui est l'une des choses que j'ai continué à souligner à Prédire. Les salons B2B peuvent mieux appliquer ce concept que beaucoup d'autres secteurs qui font plus de bruit à ce sujet, comme les produits pharmaceutiques, la banque de détail et autres, car il n'y a pas beaucoup d'obstacles réglementaires. Je pense que vous disposez d’une grande marge de manœuvre pour adopter et manœuvrer cette stratégie.

Vous avez une cible beaucoup plus ciblée plutôt que de jeter un immense filet sur l’univers entier, car vous avez affaire à un groupe plus restreint de personnes que vous pouvez apprendre à connaître. Mais vous devez toujours mettre en place ces bonnes pratiques pour y parvenir efficacement. Ces idées viennent naturellement au B2B car vous comprenez bien mieux vos clients. Vous avez des relations avec eux. De la manière dont cela a fonctionné dans le passé, nous pourrions essayer d'être le meilleur ami de tout le monde, mais cela ne fonctionnera pas aujourd'hui.

Par exemple, nous emmenons seulement certains clients jouer au golf ou au Super Bowl, ou autre chose. Nous avons souvent fait preuve de ce genre de favoritisme en B2B. Ce que nous n'avons pas vu du côté B2B par rapport au B2C, ce sont les mesures et la responsabilité quantitative qu'offre la valeur à vie du client. Trop souvent, qui emmenons-nous au Super Bowl ou pour jouer au golf ? Ce sont les clients que nous préférons ou ceux avec qui nous préférons passer du temps. Je suggère de supprimer cet élément humain et de le remplacer par une approche plus quantitative.

Disposons des chiffres et pilotons ces décisions. Et je peux donner de nombreux exemples d’entreprises qui ont fait exactement cela. Ils ont déclaré : « Maintenant, nous allons vous tenir responsable de ceux que vous emmenez au golf en utilisant la valeur à vie du client et les mesures associées. » La valeur à vie du client apparaît du côté du consommateur, mais la gestion différentielle des relations apparaît du côté B2B. Mélangeons-les ensemble et entrons dans une nouvelle dimension du marketing des événements B2B.

Vous définissez la valeur à vie du client (CLV) comme une prédiction de la rentabilité de chaque client sur sa relation avec une entreprise (passée et future). En ce qui concerne les expositions, cela se traduit par 1) combien de temps il faudra avant qu'un participant/exposant/sponsor n'ait plus besoin d'assister à mon exposition 2) combien d'interactions de valeur ils auront à mon exposition et 3) quand ces interactions auront lieu, quelle valeur est créée pour chacun.

Quels points de données recommandez-vous aux organisateurs de spectacles d'utiliser pour déterminer la CLV et quelle quantité de données faut-il pour effectuer une détermination efficace de la CLV ?

Pierre : Permettez-moi de revenir sur la façon dont petit les informations dont vous avez besoin ? Par exemple, si vous me donnez toutes les données que vous connaissez pour chaque participant/exposant/sponsor, comme la fréquence à laquelle ils ont participé aux activations d'un de vos salons, c'est super. C'est amusant. C'est génial. Mais il est aussi parfois difficile d’obtenir ces données et de les gérer. Il peut s'avérer difficile de partager des données en raison de problèmes de confidentialité, surtout lorsqu'il y a autant de données. Ce que nous voulons faire, c'est inciter les gens non seulement à être disposé partager des informations, mais vouloir pour le faire.

Cela vaut donc la peine d'utiliser le badge intelligent, de lever la main, ou de s'engager dans l'application mobile ou le programme de fidélité, ou quelle que soit la technologie de suivi dont nous parlons. Dites-leur qu’ils manqueront quelque chose en ne le faisant pas. Zodiac l'a commercialisé avec Nike, qui a réussi à inciter les clients à s'engager activement. Par exemple, dans leur magasin phare de New York, ils proposent des offres expérientielles amusantes, mais vous ne pouvez pas vraiment en tirer le meilleur parti à moins que l'application mobile ne soit chargée et ouverte. Ils donnent envie aux gens de profiter de toutes les choses amusantes et de surmonter cette hésitation compréhensible à faire suivre leur activité.

De combien de données avons-nous besoin ? J'ai posé ces questions presque par pur intérêt académique. Avons-nous vraiment besoin de suivre une tonne d’informations pour chaque personne ? Et s'il en manquait une partie ? Et si nous faisions en sorte que je ne sache pas exactement quand vous êtes allé à des spectacles mais que je sache à combien de spectacles vous avez assisté cette année ?

J'ai passé les 10 à 15 dernières années à poser de plus en plus de ces questions pour obtenir de moins en moins de données. Puis j'ai rencontré mon doctorat. étudiant, Dan McCarthy, qui est devenu mon co-fondateur de ces différentes sociétés et posait les mêmes questions presque du côté d'un analyste de Wall Street. Si vous êtes un investisseur dans une entreprise et que vous frappez à sa porte, il est impossible que cette entreprise vous fournisse toutes ses données de journal de transactions. C'est ridicule! Mais quelles seraient les mesures globales qu'ils seraient prêts à partager, qui n'identifient aucun individu et qui vous renseigneraient réellement sur la santé de l'entreprise ? Il s’avère que nous avons répondu à cette question dans nos recherches universitaires.

La réponse pour les expositions B2B serait : combien de personnes uniques se sont présentées à l’un de vos événements au cours d’une année donnée ? Et parmi ces personnes qui se sont présentées, à combien d’événements en moyenne ont-elles assisté ? C'est ça. Donnez-moi ces deux chiffres regroupés de manière globale, soit sur une base annuelle, soit peut-être sur une base trimestrielle, et je pourrais procéder à une ingénierie inverse pour exécuter exactement les mêmes modèles que je pourrais exécuter si j'avais toutes les données granulaires individu par individu, événement par événement.

Ce qui m'amène à la Sainte Trinité des données, RFM, qui signifie récence, fréquence et valeur monétaire. Nos ancêtres du marketing direct nous ont donné cette rubrique et je la répète depuis 40 ans. Je l'ai également appliqué à toutes sortes de domaines bizarres où on pourrait penser que cela n'a aucune pertinence. Des choses comme le suivi des animaux, l'emprunt de livres à la bibliothèque et Médecins sans frontières – toutes sortes de domaines qui, à votre avis, seraient très différents des gens qui achètent des voitures de collection et des ensembles de monopole plaqués or, etc. RFM est la réponse naturelle.

Dans votre secteur, des questions telles que : quand avez-vous assisté à un événement pour la dernière fois ? (Sur un horizon raisonnable, disons, les deux ou trois dernières années.) Au total, à combien d’événements avez-vous participé ? Combien d’argent avez-vous dépensé ou combien de temps ? Je n'ai pas analysé les données de ce secteur, mais je peux vous garantir que RFM serait incroyablement prédictif du nombre de participants supplémentaires à des événements et sur quel horizon.

Cela nécessite toujours des données au niveau individuel pour chaque personne ; nous pourrions l'étendre encore plus et obtenir très peu de perte de performances du modèle. Sans entrer dans les détails, je propose que vous n'ayez pas besoin de collecter un millier de points de données. J'ai découvert que nous pouvons aller aussi loin avec très peu de données. Ce qui est formidable car cela facilite beaucoup la mise en œuvre de stratégies et la comparaison des résultats entre différents événements.

Restez à l'écoute pour la deuxième partie dans laquelle le Dr Peter Fader discutera de l'augmentation de votre retour sur investissement et de l'impact sur le comportement des clients. En savoir plus sur ses recherches ici et découvrez les dernières recherches industrielles du CEIR ici.

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