Par : Brian Scott, président, Conseil ClearTone et partenaire, Techmatch.co – un cabinet de conseil accompagnant l’accélération digitale au sein des associations, des cabinets Media B2B et des organisations événementielles.
La transformation numérique n’est pas seulement un mot fantaisiste à la mode, c’est désormais une activité réelle et essentielle pour les organisations qui ont pris conscience que le monde a changé plus vite qu’eux. Cette prise de conscience douloureuse n’est peut-être pas aussi évidente que dans le secteur des expositions et des réunions. Selon ceux qui mesurent de telles choses, la partie la plus difficile de la transformation numérique est la nécessité d’un changement culturel. Changer les convictions, les habitudes de travail, les processus et les outils de communication des employés nécessite un effort concentré et dévoué de la part de la direction et de l'équipe de transformation. Malheureusement, les initiatives de transformation numérique se concentrent trop souvent uniquement sur la technologie, qui est l’une des principales raisons de l’échec de nombreuses transformations. Les preuves expérientielles soutiennent que trois domaines doivent être travaillés de manière équilibrée : les personnes, les processus et la technologie. C'est avec intention que je liste les gens en premier.
Il vaut la peine d’explorer pourquoi il est si difficile de changer la culture d’une organisation. Selon les scientifiques, les humains ont été identifiés comme l’espèce la plus adaptable. Étonnamment, de nombreux scientifiques pensent que la dynamique climatique de la Terre a joué un rôle important dans le développement de l’adaptabilité de notre espèce. Alors, si nous sommes au sommet de la chaîne alimentaire de l’adaptabilité, pourquoi le changement dans l’environnement de travail semble-t-il si difficile ? Les données suggèrent que les humains ont peur ou sont mal à l’aise face à l’inconnu. Les sciences sociales, culturelles et cognitives démontrent toutes que les gens s’éloigneront des choses qu’ils perçoivent comme risquées et que les inconnues présentent certainement un risque pour la plupart d’entre nous.
Pensez-y. L’une des périodes les plus difficiles de la carrière d’une personne est celle du début d’un nouvel emploi. Ils se retrouvent complètement entourés d’inconnus. Ils ne connaissent pas les gens, les produits, les systèmes, les normes de communication. Rester dans cet état d’inconnu peut être extrêmement stressant si cela dure trop longtemps. Dans cette optique, introduire un changement significatif au sein d’une organisation, c’est comme demander à tous les salariés de redevenir volontairement de « nouveaux salariés », et tout cela en même temps ! Ensuite, lorsque nous planifions que cette demande de nos employés se produise à une époque de dynamique industrielle, économique et sociétale sans précédent, il n'est pas étonnant qu'il s'agisse de notre plus grand défi en matière de transformation numérique.
Pour avoir une chance de succès, il est impératif que les dirigeants comprennent ce défi et commencent par une introspection honnête sur les bases de l'organisation avant d'élaborer une stratégie. Voici quelques questions importantes que doivent se poser les dirigeants de l'organisation : Que pensent les employés du changement ? Comment les dirigeants communiquent-ils leur propre volonté et intérêt au changement ? Comment le leadership démontre-t-il son soutien au changement et à l’expérimentation ? Que se passe-t-il réellement lorsque le personnel évoque de nouvelles idées ? Que se passe-t-il lorsque de nouvelles expériences sont tentées mais échouent ? Comment les pairs traitent-ils les autres qui sont des agents de changement ? Quels types de comportements sont célébrés au sein de la culture ? Quelles sont les attentes quant à la fréquence à laquelle une équipe donnée modifie ses procédures ?
Pour changer la culture d'une organisation, les gens doivent d'abord comprendre ce qu'ils croient et pourquoi. Si nous n’avons pas identifié comment nous en sommes arrivés là, comment pouvons-nous espérer pouvoir apporter un changement durable qui perdurera ? En outre, les dirigeants doivent communiquer de manière plus transparente sur l’orientation de l’entreprise et le besoin critique de transformation. Les collaborateurs doivent réellement croire que suivre une nouvelle voie, même si elle n’est pas formellement comprise au début du processus, est une nécessité absolue pour la survie de leur entreprise. Ils devraient être capables d'imaginer comment une culture qui soutient les nouvelles idées des membres du personnel, l'expérimentation, les échecs rapides, les pivots rapides et les processus de travail agiles est la manière dont les affaires sont menées aujourd'hui. Toute crainte de représailles ou d’incompréhension de la part des pairs ou des dirigeants pour avoir tenté d’ouvrir de nouvelles voies sera préjudiciable au succès. Une culture d’expérimentation formelle et itérative doit être entretenue jusqu’à ce qu’elle devienne un attribut essentiel de l’organisation, résistant à l’attrition à tous les niveaux.
Les dirigeants de la plupart des organisations ont été embauchés à leur poste en raison de leur connaissance du marché, des finances ou des stratégies de produits. Rares sont ceux qui possèdent l’expérience et l’expérience nécessaires pour mener une transformation culturelle à l’échelle de l’organisation, et encore moins une transformation procédurale et technologique. Il ne s’agit pas d’un réquisitoire contre les présidents et PDG, c’est le constat d’une situation compréhensible. Nous devons tous nous appuyer sur une expertise externe pour répondre à des besoins spécifiques et tirer parti de leur objectivité, de leur volonté d’envisager de nouvelles voies et de leur audace pour nous aider à nous lancer vers des possibilités inconnues.
Mais qu’en est-il de la peur naturelle et innée du risque qui est profondément ancrée chez l’ensemble de notre personnel ? Le changement commence lorsque tout le monde réalise que dans ce monde numérique, le plus grand risque est de ne pas prendre de risques. Je vais le répéter parce que c’est tout simplement important. LE plus gros risque est de NE PAS prendre de risques. Période. Grâce à l'éducation et à un leadership efficace, le personnel doit être convaincu que pas changer est ce qu’ils devraient craindre. Ce n'est qu'à ce moment-là que les portes s'ouvriront pour explorer les nouveaux modèles d'entreprise qui sont actuellement en sommeil et « hors de vue ».
Bien entendu, comme vous pouvez l’imaginer, ces concepts sont tous étayés par des données de recherche. Mckinsey a constaté qu'environ un tiers de l'écart de performance entre les entreprises du même secteur était lié à leur capacité à développer et à maintenir une culture intégrant les objectifs numériques. Il est désormais temps pour les dirigeants des associations et des organisations événementielles d’intensifier leurs efforts, d’arracher les pansements et d’adopter la transformation numérique pour l’avenir même de leur organisation, de leurs clients, de leur personnel et de leur marque.
Je suis entièrement d’accord et je soutiens notre aversion innée pour le risque. Cela peut être terrifiant et conduire à une certaine catastrophe. Dans le monde d'aujourd'hui, ce risque est mieux décrit par la théorie de Newton 1St loi : un objet à risque restera au repos jusqu'à ce qu'il soit soumis à une force. Voyez-vous toutes les forces là-bas ? N'oubliez pas que le plus grand risque est de ne pas prendre de risques.
