La estrategia ganadora es la estrategia de TI

La estrategia ganadora es la estrategia de TI

A medida que el ritmo del cambio se acelera cada año, las decisiones de liderazgo se vuelven aún más fundamentales para la supervivencia. Este artículo de Brian Scott de ClearTone Consulting ofrece una breve visión de este desafío a través de la lente de la tecnología de la información.

Por: Brian Scott, presidente y director de información de ClearTone Consulting, LLC

Una celebridad que alguna vez fue popular proclamó con orgullo, y de manera bastante extraña, durante una entrevista: "¡Ganador!". Para aquellos que siguieron la historia, probablemente responderíamos con "sí, no tanto". Ojalá fuera tan fácil como simplemente hacer exclamaciones, pero la vida y los negocios no funcionan así. Uno debe tener un plan, una estrategia sólida y luego ejecutar ese plan de manera efectiva. Claro, las estrategias deben ser ágiles y evolucionar para abordar panoramas cambiantes, pero una empresa exitosa permanece enfocada en su plan. En el complejo mundo actual, crear y ejecutar bien esos planes a menudo requiere que las empresas aprovechen experiencia comprobada fuera de su organización. ¿Cómo podemos esperar que una sola empresa sea la mejor en todas las disciplinas? Es un líder sabio que comprende las fortalezas y deficiencias del personal de la empresa y encuentra rápidamente la ayuda adecuada para respaldar esas áreas críticas. A medida que el ritmo del cambio se acelera cada año, estas decisiones de liderazgo se vuelven aún más fundamentales para la supervivencia. Este artículo ofrece una breve visión de este desafío a través de la lente de la tecnología de la información.

Aunque algunos dentro de la industria de exposiciones y reuniones puedan creer que hemos estado un poco aislados del entorno continuamente estridente de los mercados de consumo impulsados por la tecnología, no hay duda de que ya no es así. Los estragos causados por el COVID-19 han roto todas esas limitaciones vagas sobre los procesos comerciales, la innovación, la adopción y el comportamiento del consumidor y han empujado a toda una industria hacia aguas inexploradas y espumosas. Veo este cambio más como una tensión que se había ido acumulando a lo largo de años, si no décadas, y que resultó en un chasquido colectivo y repentino. Pero ya sea que el cambio se produzca en ráfagas o en flujos constantes, seguramente lo hará y lo seguirá siendo para siempre. Así que examinemos la naturaleza del cambio impulsado por la tecnología.
Probablemente muchos de ustedes estén familiarizados con la distribución de Pareto. Dentro de una organización en la que trabajé, comúnmente lo llamábamos "El palo de hockey". También se la conoce como distribución Power-Law y está relacionada con la comúnmente conocida regla 80/20 (80% de nuestros ingresos provienen de solo 20% de nuestros clientes). Muchos aspectos de los negocios parecen seguir esta curva. Esta forma es una distribución estadística real, muy parecida a la muy familiar curva de distribución normal, pero en realidad es mucho más común en los negocios. No he experimentado muchos casos de negocios que siguieran una distribución normal. Sin embargo, una curva de distribución normal que he experimentado y que todavía es muy aplicable hoy en día es el ciclo de vida de adopción de tecnología que se muestra a continuación.

muestra de parelto

adopción de tecnología

Aunque he experimentado este comportamiento de adopción de primera mano a través de los productos tecnológicos en los que he estado involucrado, el cronograma general desde el principio hasta el final de esta curva continúa acortándose cada año. Hoy en día, y mucho menos como en las montañas, la distribución “normal” puede parecer más bien pequeños y rápidos obstáculos que se suceden uno tras otro.

¿Por qué hablar de la curva de Pareto? Es una curva logarítmica básica que también representa la creciente tasa de cambio que todos estamos experimentando en la tecnología, los negocios e incluso en la vida personal. Y adivina qué, ¡las cosas se están acelerando! No hay gran sorpresa aquí. Un artículo de Harvard Business Review escrito en 2019 titulado “El ritmo de la adopción de tecnología se está acelerando” (en cierto modo reveló el chiste, ¿verdad?) muestra gráficamente cómo la adopción de nuevas tecnologías de consumo se ha acelerado en los EE. UU. durante las últimas décadas. .

consumo

El teléfono alcanzó la adopción 10% en 30 años, pero las tabletas superaron ese hito en menos de cinco años. De manera similar, los teléfonos tardaron 39 años en alcanzar la penetración 40%, pero los teléfonos inteligentes lograron esa marca en menos de 10 años (y eso si definimos un teléfono inteligente como la introducción del BlackBerry, lo cual puede ser cuestionable). Dondequiera que mires, para cualquier tema relacionado con la tecnología, verás esta curva, una y otra vez. ¿Qué pasa con la proporción de la población que utiliza Internet? ¿O suscripciones a telefonía móvil? Puede haber ligeras variaciones en la pendiente y en el momento en que comenzó la adopción, pero la curva de Pareto está claramente presente.

Internet

consumo móvil

¿Por que preocuparse? La tecnología hace que todo sea más fácil de gestionar, ¿verdad? Bueno, tal vez no tanto. Por supuesto, mucho se ha simplificado, pero junto con un nivel más amplio y profundo de funcionalidad y capacidad, existe una complejidad asociada que subyace a gran parte de la tecnología que se abre camino en todos los aspectos de nuestras vidas. Pero con frecuencia nos encontramos en una situación de buenas y malas noticias cuando se trata de una mayor tecnología. Por ejemplo, ese sistema de recursos humanos recientemente adoptado coloca todas las funciones de gestión de personal de nuestra organización en un servicio en la nube ubicado centralmente. Podemos retirar esos tres sistemas heredados y la gran cantidad de hojas de cálculo no seguras que flotan por ahí. ¡Esa es la buena noticia! Aquí están las malas noticias, o al menos las llamaremos "verificación de la realidad". Primero, tenemos que importar todos nuestros datos correctamente, con todos los campos limpios y organizados, y esos datos provienen de seis ubicaciones diferentes. Y una vez importados, necesitamos que nuestro sistema de gestión de operaciones y nuestro sistema de nómina se integren en tiempo real. Y nuestro proveedor de servicios en la nube acaba de fusionarse con otra empresa y nos vemos obligados a migrar a otro sistema. Y el informe ejecutivo en el que alguna vez confiamos no está disponible en este nuevo sistema, por lo que debemos contratar a un consultor de tecnología externo para personalizar el resultado. Y, y, y…

¿Qué pasa con esta cosa llamada "Nube"? Es una palabra que casi ha perdido su significado debido al uso excesivo. ¿Todos sus servidores deberían estar en la nube? ¿Qué proveedor de nube es el adecuado? O mejor aún, ¿hay alguna diferencia entre ellos? (¿Me estás diciendo que tenemos que reescribir la aplicación que desarrollamos hace 6 años para ejecutarla completamente desde microservicios en la nube?) El servicio como servicio también es muy popular hoy en día. Software como servicio. Infraestructura como un servicio. Plataforma como servicio. ¿Podemos comprar ya la cordura como servicio?

A pesar de lo rápida que ha sido la adopción de los servicios en la nube, no perdamos de vista el hecho de que todavía estamos en las primeras etapas del codo de Pareto. He aquí un dato divertido sobre el que reflexionar. En 2019, el mercado de servicios en la nube estaba valorado en $264,8 mil millones (sí, eso es una “B”). Se espera que crezca a una tasa compuesta anual de 16,41 TP3T, alcanzando $927,5 mil millones para 2027. Vaya. ¿Qué puedes decir sino simplemente “guau”?
Sería completamente negligente en el debate sobre la complejidad si no se incluyera generosamente el tema de la ciberseguridad. Honestamente, los siguientes datos pueden resultar aterradores para el propietario de una empresa consciente. No estoy tratando de avivar las llamas del miedo, simplemente resaltando cuán rápido nuestro mundo está cambiando e introduciendo desafíos nuevos y complejos. Verá esa molesta curva de Pareto nuevamente en juego en los daños totales en dólares por año.

pareltoPara los líderes empresariales, los dos datos más preocupantes con respecto a los riesgos de seguridad son el aumento continuo de las amenazas internas y los crecientes costos de la protección de la ciberseguridad. Es una cruda realidad que, independientemente de cuánto gaste una empresa en reforzar sus entornos de Internet contra los malos actores anónimos que conspiran contra nosotros desde sus habitaciones a 5000 millas de distancia, o justo al lado, los mayores riesgos para los valiosos datos financieros y de los clientes de su empresa La información y la propiedad intelectual corporativa están en manos de sus empleados de confianza. Para empeorar las cosas, las principales preocupaciones ni siquiera son los internos descontentos o maliciosos, sino que es el empleado bien intencionado pero desinformado y sin capacitación el que accidentalmente cae en el ataque de phishing bien formado y oportuno.

Este creciente desafío de ciberseguridad se convierte rápidamente en un problema clásico de análisis de riesgo versus costo-beneficio. Cierto riesgo es inherente al sistema, entonces, ¿cómo toman los líderes empresariales las decisiones correctas sobre este gasto? Las grandes empresas con CIO, CISO y ejecutivos financieros capacitados pueden profundizar en la cuantificación de riesgos y beneficios para ayudar a informar las decisiones presupuestarias de los líderes, pero este análisis es costoso y está fuera del alcance de muchas organizaciones pequeñas o medianas.

Pero ya basta de riesgos y ciberdelincuentes. ¿Cómo se ven las cosas si dirigimos nuestra atención a nuestros competidores inmediatos y a la industria? Seguramente la vista será un poco más reconfortante. No contenga la respiración porque una pequeña cosa llamada destrucción creativa está viva, coleando y va en aumento. La permanencia promedio de 33 años de las empresas en el S&P 500 en 1964 se redujo a solo 24 años en 2016 y se prevé que se reduzca a solo 12 años en 2027. Si esta no es una advertencia lo suficientemente fuerte, digámoslo de esta manera: aproximadamente la mitad del actual S&P 500 será reemplazado en los próximos 10 años.

vida media de la empresa

Esta disrupción no sólo afecta a las empresas más grandes, sino que se extiende también a las pequeñas empresas y, sin duda, también a las asociaciones. Ciertamente, hay casos en los que industrias enteras se ven perturbadas por una fuerza imprevista. COVID-19 ha tenido ese efecto en muchas personas en las industrias minorista, de servicios alimentarios, de transporte, hotelería y de reuniones y eventos. Pero la misma disrupción, si no más, se está produciendo naturalmente a partir de avances e innovaciones patentados que tienen implicaciones drásticas dentro de un entorno competitivo. Muy a menudo, estos cambios son provocados o impulsados por la innovación tecnológica o la adopción efectiva y oportuna de tecnologías de la información. Estos son los tipos de cambios que pueden estar bajo su control. Un estudio de Innosight encontró que 80% de ejecutivos estaban de acuerdo o totalmente de acuerdo en que su empresa necesitaba transformarse, es decir, cambiar sus ofertas principales o su modelo de negocio en respuesta a los mercados que cambian rápidamente.

Para abordar este entorno empresarial tan complejo y dinámico es fundamental contar con una sólida estrategia tecnológica completamente integrada con las prioridades empresariales. De hecho, dudo en utilizar la palabra "integrar" en esa frase, ya que indica que la estrategia tecnológica y las prioridades comerciales están separadas y deben unirse. Ése es el pensamiento de la vieja escuela. Hoy en día, la estrategia de cualquier negocio debe contener, si no basarse, en una base tecnológica sólida.

Ahora y de ahora en adelante la respuesta a estas preguntas críticas de liderazgo debe basarse en la tecnología.

  • ¿Cómo creceremos?
  • ¿Cómo nos diferenciaremos de nuestros principales competidores?
  • ¿Cómo atraeremos a los mejores empleados y los mantendremos comprometidos?
  • ¿Cómo controlaremos nuestros costos mientras mejoramos nuestras capacidades?
  • ¿Cuál es nuestra próxima línea de productos/servicios?
  • ¿Cómo podemos servir mejor a nuestros clientes o miembros y aumentar la retención?
  • ¿Cómo protegemos mejor nuestra reputación y marca?
  • ¿Cuál es la mejor manera de garantizar la confiabilidad y escalabilidad de nuestros servicios?

Hay buenas noticias esperando dentro de este desafío. Hay mucha asistencia profesional y experimentada disponible. Así como tantas especialidades funcionales se han expandido fuera de los muros corporativos para convertirse en industrias de servicios completas, como contabilidad y finanzas, marketing, ventas, servicio al cliente, desarrollo de software y proveedores de servicios gestionados, ahora también se ha alcanzado el liderazgo tecnológico estratégico. es el momento y el llamado. Impulsados por la demanda del mercado y la intensa necesidad, los ejecutivos de TI con décadas de experiencia han creado organizaciones de consultoría para brindar el liderazgo de ejecución estratégica y operativa que requieren las empresas actuales de todos los tamaños. Ahora la experiencia de alto nivel está disponible para las organizaciones que aún no han crecido hasta el punto de justificar sus propios ejecutivos de TI a tiempo completo.

Estos profesionales pueden trabajar en el nivel exacto que se adapte a cualquier necesidad u organización específica. Pueden unirse a su equipo de liderazgo de forma fraccionada, ponerse al día rápidamente con sus presiones y oportunidades competitivas, comprender sus estrategias de crecimiento, ayudar a ampliar la visión tecnológica para respaldar los objetivos y luego garantizar que los miembros adecuados del equipo estén involucrados de manera efectiva para ejecutar. exitosamente. Estos compromisos podrían comenzar con unas pocas horas cada mes hasta varias horas cada semana, pero lo importante es que no requiere que estas organizaciones pequeñas o medianas en crecimiento inviertan en un ejecutivo de tiempo completo desde el principio. Durante muchos años, los mercados para CFO o CMO fraccionados han existido y se han convertido en prácticas comunes para las empresas en crecimiento y ahora la función de CIO se ha unido a esas filas.

Un equipo de liderazgo bien equilibrado, experimentado y altamente funcional es la mejor oportunidad que tiene toda organización para evitar estos feroces vientos de cambio, identificar las oportunidades ocultas que acechan en los rincones oscuros y ser una de las pocas empresas que quedan dentro de unos años y que parecen Regresan a su viaje con orgullo y asombro por los giros y transformaciones en los que la empresa no solo sobrevivió sino que prosperó. Tengo la esperanza de que puedan experimentar ser parte de una organización en esa posición envidiable y exclamar colectivamente: "¡Ganar!".

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